Un CDI pour tous

« Les contrats proposés sont principalement des CDI sauf dans le cas des besoins en plus d’effectifs dus à des remplacements ou issus de la saisonnalité. » [1] Ce qui peut paraître un beau cadeau pour ceux qui cherchent un emploi ne représente en fait aucune prise de risque de la part de la firme étant donné que la plupart des recruté·e·s ne tiennent pas plus de 4-5 semaines. Jess n’a pas passé la 1^re semaine au McDo de Quétigny.

« Tout le monde a ses chances, le seul critère étant les compétences de chacun » [2]

McDo se vante de recruter sans discrimination aucune. En effet, pourquoi se priver d’une population rejetée dans le monde du travail qui voit McDo comme une dernière chance ? La société présente les personnes exclues du travail comme sans valeur sociale ce qui permet à McDo de modéliser une population fragile en utilisant l’illusion d’une réinsertion sociale qui cache une dégradation individuelle et collective.

Des horaires adaptés aux besoins du travailleur

En effet, « les plannings sont affichés dix jours avant la semaine de travail. Les plannings respectent des plages horaires convenues avec le salarié lors de la conclusion de son contrat ». Quelle flexibilité de l’entreprise ! Cela veut dire qu’on fait ses 20 heures minimum par semaine quand on le désire ? Ben non, en fait, quand on discute avec Fabrice (ancien employé du Quick de la gare à Dijon [3]), on se rend compte que l’employé·e doit proposer 60 heures de disponibilité par semaine, à la firme de choisir. Quelle flexibilité du travailleur ! On en arrive à gâcher une journée en ne travaillant que cinq heures grâce à la magie du travail coupé. En effet, pour palier aux coups de bourre de 12h-14h et 18h30-21h30, l’entreprise préfère avoir le maximum d’employé·e·s présent·e·s à ces horaires. En plus de cela, à McDo on ne parle pas d’heures supplémentaires mais d’heures complémentaires qui, au-delà du jeu sémantique, représentent la possibilité pour la firme de payer les extras au tarif d’une heure normale [4]. Qui peut contester ces si « bonnes conditions » ?

Sûrement pas les syndicats dont la chasse n’est pas réglementée au sein de la firme. On se souvient de la grève du McDo de la station de métro Strasbourg-Saint-Denis à Paris d’octobre 2002 à décembre 2003 suite au renvoi d’employé·e·s syndiqué·e·s. Quant aux Prud’hommes, nombreux·ses sont ceux et celles qui, comme Fabrice, ont abandonné devant l’ampleur de la procédure et le peu de chance d’en tirer quelque chose. Il n’y a que le PDG Skinner pour obtenir des indemnités de licenciement montant à 4,76 millions de dollars + 3,3 millions de dollars de stock option.

McDo : une perspective d’avenir

Jess se souvient encore des six heures de formation pendant lesquelles McDo lui a présenté l’ambiance d’une petite firme familiale où l’on s’entraide et où on peut vite monter en grade. C’est vrai, on se sent comme chez soi dans une boîte à échelle humaine qui ne posséde que 1 035 restaurants en France (chiffres datant du début 2005) et qui accueille seulement environ 1,2 millions client·e·s par jour en France. Sinon, pour ce qui est des titres McDo en possède en effet un bel étalage :

• L’équipier·ère polyvalent·e : c’est par là que tout le monde commence quelle que soit sa qualification. Polyvalent·e pourquoi ? Selon McDo parce que « la restauration rapide requiert une palette de talents très différents ». Selon Fabrice et Jess parce que ses fonctions ne sont pas définies dans le contrat, c’est un peu l’employé·e à tout faire : caisse, cuisine, ménage, etc.

• Le·la formateur·ice : il·elle a juste obtenu le respect de la hiérarchie en prônant son dévouement à la firme et il·elle forme les petits nouveaux parce que, lui ou elle, il·elle a du métier. Nouveau titre pour même salaire et même fonction.

• L’hôte·sse : il·elle fait les mêmes choses que l’équipier·ère polyvalent·e· sauf qu’il/elle a le privilège d’organiser les anniversaires des proies les plus appréciées de McDo : les enfants.

• Le/la manager : c’est un poste très prisé ; être manager ça fait bien. Pour devenir chef des équipier·ère·s il faut se montrer docile et conciliant ; c’est à ce prix qu’on a le droit de faire à peu près le même travail que l’équipier·ère mais avec, en plus, la possibilité de fliquer ses camarades de restaurant et de les dénoncer au directeur·ice de restaurant avec, en retour, une petite tape dans le dos. Fabrice a eu l’occasion de tester l’efficacité d’un manager lors d’un entretien avec la direction. On lui a reproché des faits précis et inadmissibles pour l’entreprise : « Le 12 janvier, vous avez mangé quatre frites sans autorisation. Le 15, vous avez mis un coup de pied dans un frigo pour le fermer. Le 25 vous avez refusé d’appuyer sur le bouton de la friteuse qui selon vous sonne trop fort. Que faisiez-vous le 22 janvier entre 19h05 et 19h20 ? » Ces quelques « manquements » devaient servir d’arguments pour un licenciement.

• Le·la directeur·ice de restaurant : il·elle gère l’ensemble du restaurant.

La multiplication des statuts est le meilleur moyen de briser la cohésion au sein d’une équipe. Donner des titres, même totalement insignifiants, alimente la concurrence et un climat permanent de suspicion. Les employé·e·s sont alors trop occupé·e·s à s’observer pour avoir le temps de se tourner contre la direction. Même au sein des équipier·ère·s, tout est fait pour exacerber la jalousie et le « mérite ». Tous les mois on désigne « l’employé du mois » et parfois, la direction organise des Mc Awards qui sont l’occasion de récompenser les meilleur·e·s équipier·ère·s, hôte·sse·s, etc., en leur offrant des diplômes et des cadeaux ridicules. Tout est fait pour amener chaque employé·e à adhérer à « l’esprit McDo » en leur donnant l’illusion de pouvoir obtenir un poste plus gratifiant et mieux payé. Les équipier·ère·s ont ainsi l’impression qu’en augmentant le chiffre d’affaire de l’entreprise ils ne pourront qu’en bénéficier. Peut-être oublient-ils/elles que le PDG touche 708 fois le salaire minimum soit environ 160 000 dollars par mois.

L’illusion d’une promotion sociale est le meilleur moyen de faire adhérer les employé·e·s aux techniques de vente abusives et agressives. Jess a connu les deux principes fondamentaux de la firme : la vente moussée et la vente suggérée.

La première consiste à comprendre plus quand le client demande moins. Par exemple, si un client demande un menu big mac il faut comprendre maxi best of et l’enregistrer directement, rares sont ceux ou celles qui osent relever l’erreur et, pour ceux qui le font l’équipier·ère peut toujours simuler un malentendu. Le climat de rapidité, équipier·ère surbooké·e et client·e·s impatient·e·s, rend cette technique d’autant plus facile à appliquer.

La vente suggérée est encore plus insidieuse puisqu’elle joue sur la psychologie du client. Il faut l’amener à consommer toujours plus en exploitant toutes ses faiblesses. Les papis/mamies gâteaux ont, par exemple, du mal à résister à une équipière souriante tentant de vendre à leurs bambins une glace alléchante ou une plus grande boisson : « Il prendra bien une glace avec tout ça ? », « C’est un grand garçon maintenant, il prend un grand coca ! ». Cette tactique s’applique à tous, même aux cas pathologiques qui sont déjà venus quatre fois dans la semaine et auxquels un·e employé·e est censé·e vendre toujours plus. Bien sûr, ces techniques de vente ne sont pas obligatoires mais, comme peut en témoigner Jess, la pression des managers ajoutée à la volonté de promotion les rend pratiquement inévitables.

Faut-il être prêt·e, pour avoir un travail, à accepter toutes les concessions et à laisser sa fierté au placard ? La perspective d’un CDI et d’une carrière, illusoire ou non, justifie-t-elle l’abus de confiance quotidien et la soumission sans restriction à l’esprit d’une firme et à ses conditions de travail ?